一、引言

进入“十五五”开局期，国有企业从追求规模到重塑价值的时代转换已经到来。盘活存量资产，不是一次性“止血”，而是通过结构优化与机制创新重建“造血”能力。在资产类型多元、权属链条复杂、体制约束与市场逻辑交织的现实条件下，泛化、粗放的盘活方式已难以为继。“一资产一策略”的精准盘活，应成为提升国企资源配置效率、支撑高质量发展的主线任务与治理抓手。

二、形势与判断：从规模逻辑到价值逻辑的结构性跃迁

国有资产体量持续增长，但资产收益率与周转效率并未同步改善，低效闲置与功能性占用并存，普遍存在“资产在账、价值在外”的矛盾。从政府投资由增量拉动向存量提效转变的大势看，盘活不再是财政压力下的权宜之计，而是国企自身的经营战略与资本战略升级。2022年有关盘活存量资产的政策意见，为国企以市场化、法治化方式提升资产使用效率提供了明确方向；“十五五”阶段的关键在于将政策导向转化为可执行、可考核、可复用的企业级方案。

三、顶层设计：以“一资产一策略”为轴心的制度化安排

精准盘活的根本是制度供给。建议国企建立“一个方案、三张清单、四账合一”的治理框架：

一个方案：制定覆盖总部与子企业的资产清理盘活实施方案，固化“一资产一措施”的作业规则与授权边界。

三张清单：资产底数清单、问题缺陷清单、年度行动清单，形成闭环管理。

四账合一：实物账、权属账、财务账、效益账一致化，确保资产状态、价值与权益链条可核可追。

同时，完善容错纠错与合规指引，明确公益性资产的用途边界和审批路径，做到敢于盘、会盘、盘得稳。

四、实施路径：四步走实现精准落地

第一步，全面摸排，夯实底盘。以“逐项建档、逐笔核对、逐类分层”为原则，构建动态资产数据库，重点补齐权属、用途、折旧、能耗、运营状态等关键字段；引入二维码/物联网标签与地理信息系统，实现“资产可视、状态可感、流转可追”。

第二步，科学评估，挖掘潜力。在财务估值之外，叠加商业可行性、战略协同、城市更新价值与文化价值评估。对权属不清、手续不全的项目建立“问题台账+责任人+时间表”，与自然资源、住建、文保等部门联动，分类解决历史遗留。

第三步，分类研判，定制方案。遵循“可经营优先经营、可改造优先改造、可退出依法退出、可证券化择机证券化”的思路，做到一楼一策、一园一策、一片区一策。

第四步，多元实施，重在结果。综合运用市场化招租、委托运营、对外合作开发、资产证券化与REITs、产业基金等工具，同时建立绩效对标机制，以出租率、周转率、综合收益率和现金回收周期为核心指标，形成“方案—执行—评估—纠偏”的闭环。

五、分类施策：因类而异、以用定策

1.经营性资产。对商办、园区、酒店、停车场等，优先引入专业化运营，提高坪效与复合收益；对成熟资产可通过股权合作、收益权转让、物业包租、项目并购优化组合；对低效园区以存量更新导入新产业链，提升招商质量与留存率。

2.公益性资产。遵循公益属性不变、治理效率提升的原则，可推进“公建民营”、绩效合同制、智慧化改造和功能复合利用，提升服务半径与单位投入产出，严控隐性债务风险与用途变更风险。

3.保障性住房及类公共服务资产。以“保民生+稳回报”为导向，推进改造为保障性租赁住房、人才公寓、适老化服务载体，探索与公募REITs、保障性住房贷款支持计划等工具对接，实现长期资金与稳定现金流匹配。

4.历史遗留与文化类资产。坚持“轻重结合、保护优先、有限开发”，以文旅融合、创意转化引入社群与场景消费，通过“文化IP+城市更新+微改造”实现文化价值与商业价值的统筹。

六、金融赋能：把资产变资本、把存量变流量

金融工具是盘活的倍增器。可建立“资产证券化候选池”，分层筛选具有稳定现金流的基础设施、仓储物流、园区等，择机推进REITs或ABS；运用售后回租、项目融资、股债联动与并购基金，平衡企业杠杆与收益目标；对现金流不稳定资产，引入保底条款与收益分成机制，控制回撤风险；对轻资产转型项目，优先引入产业资本与场景型资本，形成“资金+客户+能力”的组合赋能。

七、数字化驱动：以数据为生产要素的资产治理新范式

构建企业级资产数字化平台，打通财务、工程、法务、运营与招商数据，形成“一个底座、多个模型、全链协同”。通过数字孪生、能耗与客流监测、租约管理与风险预警，动态评估资产健康度与潜力指数；建立AI辅助定价与招商引擎，根据区域客群与产业趋势进行精准定位与业态组合；将数字化能力前置到投资决策、改造设计与运营管理，提升盘活的命中率与速度。

八、治理与风控：以法治化、透明化护航

盘活必须以规范为前提。完善重大资产处置“三重一大”决策机制，健全中介机构选择与回避制度，严控关联交易与利益输送；开展合规评估与尽职调查，确保土地用途、规划指标、文保要求与环保标准全面符合；建立价格公示、信息披露与第三方审计制度，防止资产流失；对试点项目实行事前授权、事中监控与事后评估，落实容错纠错和责任边界。

九、组织与激励：让“想盘、会盘、能盘”的团队涌现

盘活是系统工程，需要组织与激励匹配。建议：

设立公司层面的资产盘活委员会与专业化平台公司，推行项目经理负责制。

实施与盘活绩效挂钩的中长期激励，按净现金回收、资本成本差、ROIC提升与租售结构优化发放绩效，适度与股权、虚拟权益或超额收益分成绑定。

强化跨部门联动与政企协同，形成“规划先行、政策直达、要素保障”的快速响应链条。

十、指标与评估：以可量化结果检验真实价值

构建分层分类指标体系，做到可衡量、可比较、可追溯：

效率指标：资产周转率、出租率、坪效、现金回收周期、空置率下降幅度。

价值指标：综合收益率、ROIC/ROE提升、净资产收益贡献、估值修复率。

结构指标：低效资产占比、公益性与经营性资产比例优化、重轻资产结构变化。

风险指标：合规事件发生率、杠杆水平、重大项目偏离度。

对重大项目实施“里程碑+红黄灯”管理，按季评审，及时纠偏复盘，形成方法论可复制。

十一、区域与场景化策略：对接城市更新与产业转型

盘活要服务城市战略与区域产业升级。建议围绕片区开发、旧城改造、低效园区腾退、交通枢纽综合体等场景，构建“资产—产业—资本—运营”一体化方案；对接新质生产力方向，优先引入研发办公、专业化制造服务、数字内容与绿色低碳等业态，提升资产长期收益与抗周期能力。

十二、结语

“十五五”的关键不是简单卖出、租出，而是通过精准施策把低效资产转化为高质量资产、把沉睡资源转化为持续收益、把单体资产转化为生态协同。“一资产一策略”是方法，更是纪律；数字化是工具，更是底座；金融是杠杆，更是约束。唯有以制度化的精准盘活、市场化的专业运营、法治化的风险控制和数字化的能力重塑，国有企业方能完成从“规模优势”到“价值优势”的跃迁，在“十五五”期间为稳投资、稳就业、稳预期提供更具确定性的国资力量。